Objectif général de la formation
Développer la posture, les méthodes et les outils permettant à des professionnels Learning & Development, formation ou RH d’intervenir comme consultants internes, partenaires des métiers et acteurs de l’accompagnement du changement auprès des managers, directions opérationnelles et parties prenantes internes.
Formation spécialisée destinée aux professionnels L&D, formation, RH et développement des compétences. Elle vise à passer d’une logique de traitement des demandes formation à une posture de partenaire conseil des métiers.
Durée du format socle : 21 heures, soit 3 jours de formation présentielle. Des temps complémentaires optionnels peuvent être proposés dans le cadre d’un parcours hybride : positionnement pédagogique individualisé en amont, à raison de 2 heures par participant, et 3 demi-journées de retours d’expérience collectifs à distance en aval.
Présentation de la formation
Les fonctions Learning & Development, formation, développement des compétences et ressources humaines connaissent depuis plusieurs années une transformation profonde de leur rôle au sein des organisations. Longtemps positionnées comme des fonctions support chargées de recueillir les demandes de formation, de construire des plans de développement des compétences, de gérer des catalogues ou de coordonner des actions pédagogiques, elles sont désormais attendues sur un registre beaucoup plus stratégique, transversal et opérationnel. Les directions métiers, les managers et les équipes opérationnelles ne sollicitent plus seulement les professionnels L&D pour organiser une action de formation. Ils attendent d’eux une capacité à comprendre les enjeux de performance, à analyser les situations de travail, à questionner la demande exprimée, à proposer des réponses adaptées et à accompagner les transformations qui touchent les métiers, les compétences, les organisations et les pratiques managériales.
Dans ce contexte, la fonction L&D ne peut plus se limiter à une logique de traitement de demandes. Elle doit progressivement évoluer vers une posture de conseil interne. Cette évolution suppose de passer d’une logique de réponse à une logique d’analyse, d’une logique de prestation à une logique de partenariat, et d’une logique de déploiement d’actions isolées à une logique d’accompagnement des transformations. Lorsqu’un manager exprime une demande de formation, celle-ci traduit rarement à elle seule l’ensemble du besoin réel. Elle peut révéler une difficulté de performance, un enjeu d’organisation, un besoin de clarification des rôles, une évolution d’outils ou de processus, une problématique managériale, une tension liée au changement ou encore une insuffisance d’accompagnement des équipes. Le rôle du consultant interne Learning & Development consiste précisément à dépasser la demande apparente pour identifier le besoin sous-jacent, comprendre le contexte, qualifier les enjeux et construire une réponse pertinente.
Cette posture de consultant interne représente un changement important pour les professionnels de la formation et du développement des compétences. Elle implique de développer une relation de conseil avec les clients internes, c’est-à-dire avec les directions métiers, les managers, les experts, les services RH, les partenaires sociaux ou les équipes projet. Elle suppose d’être capable d’écouter, de questionner, de reformuler, de challenger et de conseiller, tout en préservant une relation de confiance. Le consultant interne L&D doit pouvoir dire ce qui relève réellement d’une action de formation, mais aussi ce qui relève d’un accompagnement managérial, d’une action de communication, d’un changement d’organisation, d’un travail sur les processus, d’un dispositif d’intégration, d’un tutorat, d’un coaching, d’une communauté de pratiques ou d’une démarche plus globale de conduite du changement.
Le développement de cette posture est d’autant plus nécessaire que les organisations sont confrontées à des transformations rapides : évolution des métiers, intégration de nouvelles entités, digitalisation des pratiques, réorganisation des services, émergence de nouveaux outils, tensions sur les compétences, hybridation du travail, exigences accrues de performance et nécessité de renforcer l’engagement des collaborateurs. Dans ce contexte, les équipes L&D sont amenées à intervenir sur des sujets de plus en plus transverses. Elles doivent dialoguer avec des interlocuteurs variés, comprendre des environnements métiers parfois complexes, articuler des enjeux humains et opérationnels, et construire des dispositifs capables de produire des effets concrets en situation de travail.
Cette formation vise donc à accompagner les professionnels Learning & Development dans cette montée en posture. Elle leur permet de consolider leur rôle de partenaire interne, de développer une approche conseil et de se doter de méthodes directement transférables dans leur pratique professionnelle. L’objectif n’est pas uniquement de transmettre des outils de gestion de projet ou des techniques d’entretien. Il s’agit plus largement d’aider les participants à adopter une nouvelle manière de se positionner dans l’organisation : plus stratégique dans l’analyse des enjeux, plus structurée dans le cadrage des besoins, plus influente dans la relation avec les parties prenantes, plus rigoureuse dans le pilotage des projets et plus accompagnante face aux résistances au changement.
La formation repose sur une conviction centrale : l’efficacité d’une action L&D ne dépend pas seulement de la qualité pédagogique du dispositif conçu. Elle dépend aussi de la qualité du diagnostic initial, de la pertinence du cadrage, de l’implication des managers, de la mobilisation des parties prenantes, de la clarté des objectifs, de la cohérence des livrables, du suivi des effets produits et de la capacité à accompagner les changements de pratiques. Une formation bien conçue mais mal positionnée, mal portée par les managers ou insuffisamment reliée aux enjeux opérationnels risque de produire peu d’impact. À l’inverse, une démarche L&D bien cadrée, intégrée dans les réalités du travail et soutenue par les acteurs clés peut devenir un levier puissant de développement des compétences, d’amélioration de la performance et d’accompagnement des transformations internes.
Le parcours proposé s’inscrit dans une logique de formation-action. Les participants ne sont pas uniquement placés en situation d’apprentissage théorique ; ils travaillent à partir de leurs propres situations professionnelles. Les cas de recueil de besoin, de cadrage de projet, de relation avec un manager, de mobilisation d’experts, de formulation de recommandation ou d’accompagnement du changement sont utilisés comme supports d’analyse, d’entraînement et de production. Cette approche permet de relier en permanence les apports méthodologiques aux réalités concrètes rencontrées par les participants. Elle favorise également la construction d’outils immédiatement utilisables : trame d’entretien de cadrage, grille d’analyse de la demande, fiche projet L&D, cartographie des parties prenantes, grille de mobilisation des acteurs, trame de recommandation, guide de questionnement du manager, référentiel de posture et plan d’action individuel.
Le premier enjeu du parcours est de clarifier la posture attendue d’un consultant interne L&D. Cette posture ne consiste ni à se substituer aux managers, ni à imposer une solution pédagogique, ni à répondre mécaniquement à toutes les demandes exprimées. Elle consiste à créer les conditions d’un dialogue professionnel exigeant et constructif. Le consultant interne doit pouvoir comprendre la demande, en explorer les causes, identifier les objectifs réels, alerter sur les limites d’une réponse uniquement formative lorsque cela est nécessaire, proposer des alternatives ou des dispositifs combinés, et aider les interlocuteurs internes à prendre des décisions éclairées. Cette posture demande de l’écoute, de l’assertivité, de la méthode, une bonne compréhension des enjeux organisationnels et une capacité à sécuriser la relation.
Le deuxième enjeu est de renforcer la capacité d’analyse des besoins. Dans beaucoup d’organisations, les demandes adressées à la fonction formation sont formulées sous la forme d’une solution déjà décidée : « il faudrait une formation », « il faut sensibiliser les équipes », « il faut former les managers », « il faut créer un module », « il faut accompagner tel changement ». Le rôle du professionnel L&D est alors de revenir au problème à résoudre : quel est l’enjeu métier ? Quel comportement doit évoluer ? Quelle compétence est à développer ? Quels acteurs sont concernés ? Quels obstacles empêchent aujourd’hui la performance attendue ? Quels indicateurs permettront d’apprécier les effets du dispositif ? Cette analyse est indispensable pour éviter les réponses standardisées ou déconnectées des réalités opérationnelles.
Le troisième enjeu concerne le pilotage des projets L&D ou RH. Une fois le besoin clarifié, le consultant interne doit être capable de structurer une démarche projet : formaliser les objectifs, définir les livrables, identifier les acteurs, préciser les rôles, anticiper les risques, organiser les étapes, suivre les décisions, coordonner les contributions et évaluer les résultats. Les projets L&D mobilisent souvent des parties prenantes multiples : managers, experts métiers, RH, prestataires, direction, communication interne, représentants des équipes ou relais opérationnels. Leur réussite dépend donc fortement de la capacité à manager transversalement, à influencer sans autorité hiérarchique directe et à maintenir l’engagement des acteurs tout au long du projet.
Le quatrième enjeu porte sur l’accompagnement du changement. Les dispositifs L&D interviennent rarement dans un environnement neutre. Ils s’inscrivent souvent dans des contextes de transformation, de réorganisation, d’évolution des pratiques, d’intégration d’outils, de montée en compétences ou de modification des modes de coopération. Ces changements peuvent susciter des résistances, des inquiétudes, de la passivité, des incompréhensions ou des tensions. Le consultant interne doit donc comprendre les mécanismes humains du changement, repérer les niveaux d’adhésion, identifier les freins, adapter sa communication et construire des actions favorisant l’appropriation progressive. Il ne s’agit pas de « faire accepter » un changement de manière descendante, mais de créer les conditions d’une compréhension partagée, d’une mobilisation réaliste et d’une progression durable des pratiques.
Enfin, cette formation accorde une place importante à la capitalisation. Le développement d’une posture de consultant interne ne repose pas uniquement sur l’acquisition individuelle de compétences. Il suppose aussi la construction de repères communs, de pratiques partagées et d’un langage professionnel commun. Lorsque la formation est suivie par une équipe, elle permet de clarifier collectivement ce que signifie « bien cadrer un besoin », « challenger une demande », « formuler une recommandation », « mobiliser un manager » ou « accompagner une résistance ». Elle contribue ainsi à renforcer la cohérence d’intervention de la fonction L&D et à installer des standards de pratique communs.
Le parcours s’adresse aux collaborateurs Learning & Development, chargés de formation, responsables formation, chefs de projet formation, consultants internes RH, responsables développement des compétences ou référents L&D amenés à intervenir auprès de clients internes. Il est particulièrement adapté aux professionnels souhaitant renforcer leur impact, professionnaliser leurs méthodes d’intervention, améliorer la qualité du dialogue avec les métiers et contribuer plus activement aux projets de transformation de leur organisation.
À l’issue de la formation, les participants seront en mesure de mieux positionner leur rôle, de conduire des entretiens de cadrage plus structurés, d’analyser les besoins au-delà de la demande exprimée, de formuler des recommandations adaptées, de piloter des projets L&D avec méthode, de mobiliser les parties prenantes internes et d’accompagner les managers dans leur rôle de développement des compétences. Ils disposeront également d’outils opérationnels et d’un plan d’action leur permettant de transférer les acquis dans leurs situations professionnelles.
Cette formation constitue ainsi un levier de professionnalisation pour les fonctions L&D et RH. Elle vise à renforcer leur crédibilité interne, leur capacité d’influence, leur contribution aux enjeux métiers et leur rôle dans l’accompagnement des transformations. Elle permet aux participants de passer d’une posture de gestionnaire de demandes à une posture de consultant interne, capable d’apporter une valeur ajoutée durable à l’organisation, aux managers et aux équipes.
Synthèse des temps de la formation hybride
Le parcours est organisé autour d’un socle de 21 heures, soit 3 jours de formation-action en présentiel. Cette partie centrale permet de travailler la posture de consultant interne L&D, l’analyse des besoins, la conduite de projet, la mobilisation des parties prenantes et l’accompagnement du changement.
Deux temps complémentaires peuvent être proposés dans le cadre d’un parcours hybride optionnel. En amont, un positionnement pédagogique individualisé à distance de 2 heures par participant permet de recueillir les attentes, d’identifier les situations professionnelles à travailler et de préparer la formation. En aval, 3 demi-journées de retours d’expérience à distance permettent d’ancrer les acquis, d’ajuster les outils et de capitaliser les pratiques.
Ainsi, le format socle représente 21 heures de formation. Le format hybride complet représente, pour chaque participant, 21 heures de présentiel, auxquelles peuvent s’ajouter 2 heures de positionnement individualisé et 3 demi-journées de REX à distance.
Un accompagnement complémentaire de type coaching professionnel ou tutorat opérationnel peut également être proposé hors temps de formation, selon les besoins, et faire l’objet d’une contractualisation distincte.
