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Comment faire vivre une organisation territorialisée et matricielle, au-delà de son organigramme ? Comment permettre à un comité de direction de porter un même cap, tout en reconnaissant la diversité des métiers, des territoires et des responsabilités ? Ces questions ont été au cœur de l’accompagnement stratégique mené par CONVERGENCIA Conseil et Formation auprès du CODIR de la DGA ASS du Département de la Haute-Savoie en 2020–2021, dans le cadre du déploiement de SOLI I, autour du projet cadre Soli74.org.
Pilotée par Éric Blanc, cette mission a associé le travail sur le collectif de direction à une réflexion sur les responsabilités, les coopérations et les attentes envers les managers. Il ne s’agissait pas seulement de mieux se connaître ou de partager des méthodes : l’ambition était de donner au CODIR des repères communs pour accompagner la transformation et en préparer la traduction auprès de l’encadrement.
La mission s’inscrivait à la suite de la réorganisation de la DGA ASS engagée en 2019. Le projet Soli74.org portait une évolution structurante : passer d’une logique de directions à une logique davantage territoriale, renforcer la transversalité et partager des principes d’organisation. La finalité restait celle du service rendu aux habitants, avec une attention portée à la proximité et à la cohérence des réponses sociales.
Cette orientation demandait de travailler ensemble deux dimensions complémentaires. Les directions thématiques apportent les repères métiers et le pilotage des dispositifs ; les directions territoriales contribuent à leur mise en œuvre au plus près des besoins. Le travail du CODIR devait permettre d’éclairer leurs articulations, mais aussi le rôle des cadres chargés de faire vivre cette coopération au quotidien.
L’intervention a pris appui sur le projet du Département et sur ses supports organisationnels. Elle visait à accompagner son appropriation par le collectif de direction, sans se substituer aux responsabilités du commanditaire. Cette référence illustre ainsi un accompagnement stratégique dans une période de transformation, à la rencontre de l’organisation, du management et de la coopération entre pairs.
Le premier objectif concernait le collectif de direction. Il s’agissait de soutenir la confiance, la qualité du dialogue et la connaissance réciproque des responsabilités. Cette dimension était directement reliée au travail : comprendre le périmètre de ses collègues, partager les enjeux d’un sujet et disposer d’un cadre pour examiner ensemble les questions transversales.
Le second objectif portait sur les attentes envers les managers. Le CODIR devait pouvoir préciser ce que la nouvelle organisation impliquait pour les différents niveaux d’encadrement : place dans le système, autonomie, responsabilité, circulation de l’information, coopération et accompagnement des équipes. Les travaux avaient vocation à alimenter la préparation de la formation des managers et à rendre la ligne managériale plus lisible.
Le lien entre ces objectifs était essentiel : avant de demander aux cadres de partager une même lecture du fonctionnement, il fallait donner au collectif de direction un espace pour construire cette lecture et en préciser les conséquences.
L’accompagnement s’est construit au fil de plusieurs rencontres, en associant échanges collectifs, analyse de situations, lecture du projet cadre, travaux en sous-groupes et capitalisation. Son déroulement a été ajusté avec le commanditaire, notamment dans le contexte sanitaire de 2020–2021. Les différentes séquences ont articulé le travail relationnel et les questions d’organisation, plutôt que de les traiter comme deux sujets indépendants.
Le premier temps a porté sur les conditions du travail collectif : écoute, respect, expression et compréhension des attentes. Une évaluation initiale a permis de recueillir les perceptions du fonctionnement du CODIR et d’identifier les axes de travail. L’enjeu était de rendre possible une discussion professionnelle dans laquelle chacun puisse contribuer depuis sa place.
La cohésion n’était donc pas abordée comme une parenthèse à côté de la mission. Elle constituait un appui pour travailler la stratégie, discuter les responsabilités et développer une coopération entre directions. Mieux connaître les compétences et les contraintes de ses collègues donnait un point de départ concret à cette démarche.
Des séances de résolution de situations-problèmes ont permis de partir du travail réel. La démarche consistait à comprendre une situation, à distinguer les faits, les interprétations et les besoins, puis à examiner les réponses possibles. L’intérêt était aussi de transmettre au collectif une façon de traiter les questions qui se présentent dans la vie d’une organisation.
Cette analyse a ouvert un travail sur la place des acteurs, les règles de coopération et les conditions d’une compréhension partagée. Le regard du tiers facilitait la mise en discussion ; les choix de fonctionnement relevaient de la direction et du collectif dans leurs responsabilités respectives.
Le projet Soli74.org a servi de référence pour préciser les relations entre les directions thématiques, les territoires et les différents niveaux de management. Les échanges ont porté sur ce que signifie piloter une politique ou un dispositif, organiser l’activité d’un territoire, exercer une responsabilité hiérarchique ou apporter un appui fonctionnel.
Des représentations de l’organisation et des schémas de fonctionnement ont soutenu ce travail. Leur intérêt était de rendre les articulations discutables et compréhensibles, en les reliant aux situations rencontrées. Le sujet n’était pas simplement de dessiner des liens supplémentaires, mais de préciser les contributions attendues et la manière dont les décisions et les informations circulent.
Cette dimension fait écho à notre réflexion sur la conduite du changement en environnement matriciel : une organisation gagne à être expliquée à partir des responsabilités et du travail, et pas uniquement à partir des rattachements.
Le travail a ensuite relié la vision du métier de directeur aux attentes envers l’encadrement. Il s’agissait de distinguer les contributions à la stratégie, le pilotage de l’organisation et le management opérationnel, sans perdre de vue leurs interdépendances. Les échanges ont également porté sur le sens à donner aux décisions, la participation des équipes et la reconnaissance des contributions.
Le repérage de pratiques inspirantes a permis de ne pas centrer la démarche uniquement sur les difficultés. Les participants ont été invités à identifier ce qui, dans le fonctionnement de leurs collègues, facilitait leur propre travail et pouvait nourrir une pratique collective. Cette entrée reliait la connaissance réciproque à la recherche de solutions et à la capacité d’apprendre ensemble.
Une restitution a rassemblé les principaux travaux, les repères sur les fonctions managériales, les réflexions sur les instances et les attentes destinées à alimenter la formation des cadres. Cette capitalisation distinguait les éléments travaillés collectivement et les points qui demandaient encore à être précisés ou consolidés.
L’évaluation finale a complété ce travail en recueillant les perceptions des participants et les priorités pour la suite. La fin de l’intervention n’était pas confondue avec la fin de la transformation : il restait à faire vivre les repères dans les directions, dans les services et auprès des managers.
Comment articuler autonomie et cohérence ? Les travaux ont interrogé la capacité des managers à décider dans leur périmètre, à mesurer les conséquences de leurs choix et à solliciter les appuis nécessaires. La question concernait autant la clarté du cadre que les moyens de l’exercer et la coopération avec les autres responsables.
Quelles instances pour faire fonctionner la transversalité ? La réflexion sur la comitologie a distingué les espaces stratégiques, le pilotage et la régulation opérationnelle. Elle a porté sur leurs objectifs, les rôles attendus des participants, la préparation et la diffusion des travaux. L’attention au temps consacré aux réunions faisait partie de cette analyse. Notre article sur l’adaptation de la comitologie dans un changement matriciel prolonge ces questions de méthode.
Comment relier la territorialisation au parcours des habitants ? Le travail ne s’arrêtait pas aux relations internes. La proximité, la cohérence de l’accompagnement et l’articulation entre les politiques sociales constituaient le sens de la démarche. Il s’agissait de penser la coopération entre directions à partir de sa contribution au service rendu, et non comme une fin en soi.
Les retours recueillis à l’issue de l’accompagnement font ressortir des progrès perçus dans la cohésion, la confiance, la facilité du dialogue et la connaissance réciproque. Plusieurs contributions soulignent également une meilleure compréhension du projet et la valeur d’un espace de travail partagé entre directions. Ces appréciations rendent compte de l’expérience du collectif pendant la mission.
Le bilan a aussi identifié des prolongements : poursuivre la clarification des articulations, consolider les instances, formaliser les repères et soutenir leur appropriation par les managers et les équipes. Il a mis en évidence l’importance du temps disponible entre les rencontres et de l’articulation avec l’activité quotidienne pour transformer une réflexion en pratiques durables.
La conclusion n’est donc pas celle d’une organisation définitivement achevée à l’issue du parcours. La mission a contribué à renforcer le collectif et à structurer le travail sur son fonctionnement, tout en rendant plus lisibles les étapes à poursuivre. Les progrès du CODIR et l’appropriation par l’ensemble des services sont deux dimensions liées, mais distinctes. L’évaluation du collectif ne constitue pas, à elle seule, une mesure des effets sur les parcours des usagers.
Cette mission met en lumière un premier enseignement : la coopération et la clarté des responsabilités se construisent ensemble. La qualité de la relation facilite les échanges sur l’organisation ; des responsabilités mieux comprises donnent, en retour, un cadre plus solide à la relation. Travailler l’une sans l’autre laisserait de côté une partie du sujet.
Un deuxième enseignement porte sur le passage du projet aux pratiques. Une vision partagée demande à être traduite dans les instances, les circuits de travail, les attentes managériales et la circulation de l’information. La capitalisation sert à prolonger ce passage : elle offre des supports pour expliquer, transmettre, ajuster et poursuivre le travail au-delà des séances.
Enfin, accompagner le CODIR et préparer les managers ne répondent pas exactement au même besoin. Le premier travail porte sur la capacité du collectif de direction à piloter ensemble ; le second soutient la traduction de ce cadre dans les équipes. Leur articulation constitue un fil conducteur de l’accompagnement, avec une même finalité : rapprocher le fonctionnement de l’organisation du service qu’elle souhaite rendre.
L’accompagnement du CODIR en 2020–2021 concernait une étape du déploiement de SOLI I. En 2026, une nouvelle intervention de CONVERGENCIA auprès de la DGA ASS porte sur un volet spécifique du déploiement de SOLI II : la formation des cadres au pilotage et à l’accompagnement du changement.
Éric Blanc y anime le programme « Piloter et accompagner le changement », avec un travail sur le sens des évolutions, leur traduction managériale, les réactions humaines et les coopérations entre directions thématiques et territoires. La présentation de cette mission de formation en expose les objectifs et les méthodes.
Il s’agit de deux missions distinctes, réalisées à plusieurs années d’intervalle et situées à des niveaux complémentaires de l’organisation. L’une a accompagné le collectif de direction dans son fonctionnement ; l’autre soutient aujourd’hui les cadres dans l’accompagnement de leurs équipes. Les relier permet de montrer la diversité des appuis utiles à une transformation, sans les confondre avec le pilotage d’ensemble des projets départementaux.
Votre organisation fait évoluer les responsabilités, territorialise ses services ou renforce le travail transversal ? La démarche présentée ici illustre un accompagnement qui relie le collectif de direction, la gouvernance et les pratiques managériales. Retrouvez notre offre de conseil en conduite du changement territorial et matriciel pour examiner les différentes dimensions d’une intervention.
Selon les enjeux, ce travail peut être articulé à la formation Porter et accompagner le changement dans une collectivité. Pour présenter votre contexte et les questions à traiter, contactez-nous via le formulaire du site.
Consultants mobilisés pour cette référence : Éric Blanc, Carine Soulas et Michelle Jourdan.
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