Une collectivité ne choisit pas seulement une formation lorsqu’elle prépare un parcours pour ses encadrants. Elle précise aussi ce qu’elle attend d’eux : organiser le travail, faire vivre un collectif, coopérer avec les autres services et traduire les orientations dans des engagements réalistes. Le programme gagne à partir de ces responsabilités plutôt que d’une liste de thèmes à couvrir.
La bonne question est donc : quelles pratiques voulons-nous rendre plus solides, pour quels managers et dans quelles conditions ? Les Ateliers du Management MHI constituent une réponse possible à des besoins ciblés, à articuler avec les parcours plus larges et, lorsqu’il le faut, avec un travail sur l’organisation.
Un diagnostic de formation n’a pas besoin de devenir un audit complet. Quelques situations représentatives peuvent déjà faire apparaître les priorités : délégations reprises par les responsables, réunions sans suites, difficultés à arbitrer la charge ou incompréhensions entre services.
Nous proposons de rapprocher trois regards : celui des commanditaires, celui des encadrants et celui des responsables qui devront soutenir la mise en pratique. Les écarts sont instructifs. La direction peut attendre une meilleure coopération, tandis que les managers demandent d’abord un mandat plus clair.
Le cadrage doit alors distinguer les compétences à développer des décisions institutionnelles nécessaires. La formation peut aider à préparer un arbitrage ; elle ne crée pas les moyens ni l’autorité pour le prendre.
La catégorie ou l’intitulé du poste ne suffisent pas à définir un besoin. Il faut examiner la réalité de l’encadrement : équipe de proximité, responsabilité de service, direction de plusieurs unités ou pilotage transversal.
| Situation dominante | Priorités de formation possibles |
|---|---|
| Première prise de fonction | Rôle, délégation, consignes et suivi. |
| Encadrement d’une équipe | Organisation de l’activité, animation, dialogue et tensions. |
| Responsabilité de service | Projet de service, interfaces, processus et arbitrages de moyens. |
| Direction ou pilotage transversal | Priorités, contributions, gouvernance et traduction des orientations. |
Cette grille est une aide au cadrage, pas une classification automatique des agents. Un manager peut avoir besoin de travailler plusieurs dimensions, et un sujet commun peut réunir des niveaux différents.
Un atelier court est adapté lorsqu’une compétence précise peut être travaillée avec un exercice et une première mise en pratique. Un cycle permet de relier plusieurs thèmes, avec une progression à définir. Un parcours certifiant poursuit un objectif supplémentaire : l’évaluation de compétences selon un référentiel et des modalités propres.
Pour les fondamentaux, le catalogue MHI propose notamment la définition et la délégation des objectifs, la planification de l’activité et l’animation de l’équipe. Pour un besoin d’organisation, le projet de service ou le pilotage transversal peuvent être plus pertinents.
Le parcours Management opérationnel engageant et agile doit être examiné séparément lorsqu’une certification est recherchée. Il ne faut pas présenter chaque atelier comme une certification autonome ni déduire une prise en charge financière de son seul intitulé.
Prenons un exemple fictif. Une collectivité souhaite aider ses responsables à passer de consignes essentiellement orales à un pilotage plus partagé. Un parcours peut commencer par la délégation, se poursuivre par la visibilité de l’activité et se terminer par l’animation des points d’équipe.
Entre les séquences, chaque participant prépare et teste un support limité : une consigne clarifiée, une vue de charge ou un ordre du jour. Le retour d’expérience permet d’ajuster les pratiques. La progression répond alors à une logique d’usage, plutôt qu’à l’accumulation de concepts.
Un autre collectif peut avoir une priorité différente, par exemple la coopération entre directions. Il serait peu pertinent de lui imposer la même séquence : la clarification des rôles et les circuits d’arbitrage pourraient constituer son point de départ.
Un participant peut apprendre une pratique sans trouver les conditions pour l’utiliser. Son responsable a donc une place dans le dispositif : préciser les attentes, libérer un temps de mise en œuvre et répondre aux questions qui dépassent le périmètre de l’équipe.
Le soutien ne consiste pas à contrôler chaque outil produit en formation. Il consiste à examiner une situation concrète : quel essai a été réalisé, avec quel résultat et quels obstacles ? Cette discussion permet aussi de repérer un besoin d’adaptation des règles de fonctionnement.
La formation ne doit pas devenir une injonction supplémentaire adressée aux encadrants. Un parcours crédible rend visibles les responsabilités des participants, mais aussi celles de la direction et des fonctions d’appui.
Le parcours présenté pour la Communauté de communes du Pays Rochois a associé entretien professionnel, communication assertive et gestion des conflits. La formation d’Ivry-sur-Seine portait sur l’entretien professionnel. Ces exemples montrent des besoins et des formats différents ; ils ne justifient pas un programme unique pour toutes les collectivités.
À Thonon Agglomération, six ateliers ont été animés chacun deux fois en 2026, autour de C1, C2, C3, C4, C6 et C7 du référentiel RS7197, hors C5. À Grenoble-Alpes Métropole, la formation présentée en mars 2026 était centrée sur les trois premières compétences. Le témoignage de Stéphanie, cadre du SMVIC, porte sur une session inter en Isère, en janvier 2024.
Les retours publics donnent des indications sur la pédagogie et l’expérience des participants. Pour apprécier le transfert, il faut regarder également les pratiques utilisées après la formation, sans confondre satisfaction et efficacité générale de l’organisation.
La Boussole du manager proposée par la DGAFP fournit par ailleurs des ressources institutionnelles complémentaires. Elle peut nourrir la préparation des encadrants, sans remplacer l’adaptation aux règles et aux situations de la collectivité.
Les besoins se déclinent différemment pour les encadrants d’une commune, les managers d’un EPCI ou d’une métropole, les directions métiers et territoriales d’un département ou les équipes multisites d’une région. Ces approfondissements proposent des situations distinctes, sans transformer le type d’organisation en programme automatique.
Nous recommandons de décrire les fonctions concernées, trois ou quatre situations prioritaires, les résultats pédagogiques attendus, les contraintes de participation et les modalités de retour. Les références demandées au prestataire doivent correspondre au type d’intervention recherché.
La durée, le nombre de groupes et les modalités se déduisent ensuite de ce cadrage. Les choix administratifs et les modalités d’achat relèvent du cadre applicable à votre collectivité ; cet article ne propose pas de procédure d’achat standard.
Notre méthode pour évaluer la mise en pratique après la formation complète ce cadrage. Pour concevoir le parcours, présentez vos priorités à CONVERGENCIA. L’objectif est de choisir un dispositif de formation que les encadrants pourront utiliser, et que l’organisation sera en mesure de soutenir.
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