« Ils ne veulent pas changer. » Cette phrase clôt parfois l’analyse au moment où elle devrait commencer. Dans une équipe, un refus apparent peut recouvrir des situations très différentes : une orientation contestée, une tâche impossible à absorber, un outil mal maîtrisé ou une promesse antérieure restée sans suite. Avant de chercher à lever une résistance au changement, il faut savoir à quoi l’on répond.
Prenons une situation fictive. Une responsable demande à ses agents de renseigner un tableau partagé. Plusieurs continuent à utiliser leurs fichiers personnels. Elle peut y voir un manque de coopération. En regardant le travail de près, elle découvre peut-être une double saisie, un accès indisponible sur certains postes ou une information utile qui n’existe plus dans le nouveau tableau. Ce constat ne règle pas tout. Il change cependant la nature de la réponse à apporter.
Commencez par décrire ce qui se passe, sans attribuer d’intention. « Le nouveau circuit n’a pas été utilisé pour ces demandes » est un fait à examiner. « L’équipe sabote le projet » est une interprétation. Entre les deux, il manque l’enquête : quelles demandes, dans quelles circonstances, avec quelles conséquences et pour quelles raisons ?
La même prudence vaut pour le silence. Une équipe qui ne pose aucune question n’a pas nécessairement compris ou approuvé. Un agent qui exprime une réserve n’est pas nécessairement opposé à l’objectif. Une difficulté de mise en œuvre et un désaccord sur le sens doivent pouvoir être nommés séparément, afin de ne pas appliquer la même réponse à tous les problèmes.
La compréhension du changement. La personne sait-elle ce qui est attendu d’elle ? Le discours général peut être clair alors que la traduction dans le métier reste floue. Au lieu de répéter la présentation, demandez comment une situation concrète doit désormais être traitée. Les écarts de compréhension apparaîtront plus facilement.
La possibilité de faire. Le temps, les compétences, les accès, l’équipement et les informations sont-ils disponibles ? Demander un effort de motivation à quelqu’un qui ne dispose pas des moyens nécessaires ne traite pas la difficulté. Il peut être plus utile d’organiser un apprentissage, de revoir une priorité ou de supprimer une tâche devenue redondante.
Le désaccord professionnel. Une objection peut porter sur la qualité du travail, la relation à l’usager ou au client, la continuité d’une activité ou la pertinence d’une règle. Elle mérite d’être examinée sur son contenu. On peut maintenir une décision tout en reconnaissant qu’un risque a été correctement signalé et qu’une mesure complémentaire est nécessaire.
La confiance dans la démarche. Les professionnels ont-ils déjà contribué sans savoir ce que leurs propositions sont devenues ? Les annonces précédentes ont-elles été suivies d’effets ? Interroger cette histoire ne revient pas à donner raison à toutes les réserves. Cela permet de comprendre pourquoi une nouvelle sollicitation peut être reçue avec prudence, et de rétablir des engagements plus précis.
Ces pistes sont une grille de questionnement, pas une typologie psychologique des agents. Plusieurs peuvent se combiner chez une même personne, et la situation peut évoluer. Le manager n’a pas à établir un diagnostic sur la personnalité de ses collaborateurs pour traiter une difficulté de travail.
Un entretien utile peut partir d’une invitation simple : « Montrez-moi une situation dans laquelle le nouveau fonctionnement pose problème. » Demandez ensuite ce qui était fait auparavant, ce qui est désormais demandé et ce qui empêche le passage de l’un à l’autre. Une observation, un dossier anonymisé ou un essai peuvent aider à sortir d’un échange trop général.
Reformulez sans promettre une solution immédiate : « Ce que vous soulevez concerne le délai de validation, pas l’objectif de partage de l’information. » Puis distinguez ce qui peut être ajusté dans le service de ce qui doit être transmis au pilote du projet. Terminez par une suite visible : une vérification, un essai, une demande d’arbitrage ou une réponse motivée.
L’écoute n’oblige pas à accepter toute proposition. En revanche, elle perd son utilité si aucune suite n’est donnée. Dans notre exemple fictif, la réponse peut être de tester une saisie unique pendant une période définie, puis d’examiner les erreurs et le temps réellement mobilisé. Ce test fournit une base de discussion plus solide qu’un débat abstrait sur la bonne volonté de l’équipe.
Un professionnel doit pouvoir exprimer une difficulté ou contester la faisabilité d’une mesure. Cette expression ne dispense pas chacun de respecter les autres et les règles de fonctionnement du collectif. Lorsqu’un comportement perturbe effectivement le travail, traitez les faits, leurs effets et les attentes explicites, sans utiliser l’adhésion au projet comme mesure de la valeur de la personne.
Pour le manager, cela suppose de tenir deux échanges qui peuvent être distincts : l’un sur le contenu de l’objection, l’autre sur la façon dont elle est exprimée et ses conséquences. Une remarque fondée peut être formulée de manière inadaptée ; une parole très positive peut masquer une difficulté réelle. Ni le ton seul ni l’enthousiasme affiché ne suffisent à comprendre la situation.
Certaines difficultés sont individuelles. D’autres sont partagées par plusieurs métiers. Dans ce second cas, un espace de travail collectif peut permettre de comparer les situations et de construire une réponse. Il ne doit pas devenir une réunion destinée à identifier publiquement les « réfractaires ».
Travaillez sur une question précise : comment éviter les doubles saisies, assurer une transmission ou organiser une nouvelle permanence ? Définissez les décisions possibles, les participants nécessaires et la façon dont les propositions seront examinées. Notre article sur la manière d’associer les agents au changement détaille ce cadrage. Les fiches de l’Anact sur l’animation d’une démarche QVCT et attractivité, conçues pour le secteur social et médico-social, offrent également des repères sur l’animation, l’expérimentation et le suivi des actions.
Porter un changement ne signifie pas prétendre disposer de toutes les réponses. Le manager peut clarifier le cap, exposer les contraintes connues et faire remonter un risque de mise en œuvre. Il doit éviter de promettre une modification qu’il ne peut pas décider, mais aussi de transmettre ses propres incertitudes sous la forme d’un désaveu permanent du projet.
Avant la première réunion de présentation du changement, il peut donc préparer deux documents très courts : les messages qu’il est en mesure de porter clairement et les questions qu’il doit faire arbitrer. Cette préparation fait partie d’un plan d’accompagnement du changement cohérent, au même titre que les moyens et les étapes du projet.
L’atelier Accompagner son équipe dans une transformation et la formation Porter et accompagner le changement dans une collectivité permettent d’aborder ces situations managériales. Lorsque les tensions appellent un travail plus ciblé sur la posture ou les échanges, le coaching managérial et l’analyse des pratiques managériales constituent des accompagnements à examiner selon le besoin.
L’objectif n’est pas d’obtenir une adhésion de façade. Il est de rendre le changement compréhensible, discutable sur ses modalités et praticable dans le travail. Présentez-nous votre situation via le formulaire de contact pour déterminer l’appui pertinent.
Lorsque les objections signalent des responsabilités concurrentes ou des contraintes entre territoires et métiers, un travail sur l’organisation peut compléter l’accompagnement des personnes. Notre conseil pour les transformations territoriales complexes aide à relier ces difficultés aux décisions et aux moyens nécessaires.
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