Rapprocher les services des habitants, renforcer la cohérence des politiques publiques et donner aux équipes une capacité réelle d’agir : ces ambitions doivent pouvoir avancer ensemble. Pourtant, une nouvelle organisation territoriale peut laisser subsister des circuits de décision anciens, des responsabilités concurrentes et des coopérations fragiles. Le changement est alors visible dans l’organigramme, beaucoup moins dans le travail.
CONVERGENCIA Conseil et Formation accompagne les directions générales, les directions métiers et les responsables territoriaux dans la conduite du changement complexe. Notre intervention articule diagnostic organisationnel, conception du fonctionnement cible, gouvernance des décisions, accompagnement managérial et expérimentation avec les équipes. Elle vise une transformation praticable, pas seulement une organisation décrite sur le papier.
Cette offre concerne notamment les départements, leurs directions des solidarités et leurs services territorialisés. Elle peut être adaptée aux collectivités, établissements et réseaux de services qui doivent faire coopérer plusieurs métiers, sites et niveaux de responsabilité.
Votre situation · Exemples départementaux · Notre démarche de conseil · Gouvernance et arbitrages · Livrables et modalités
La complexité ne dépend pas seulement du nombre d’agents concernés. Elle apparaît lorsque la réussite d’une évolution dépend de plusieurs acteurs qui ne disposent ni des mêmes responsabilités, ni des mêmes ressources, ni toujours de la même lecture des priorités. Une direction fixe une exigence métier ; un territoire doit l’appliquer avec ses contraintes ; une fonction support fournit les outils ; une autre autorité arbitre les moyens.
Votre organisation peut rencontrer cette situation lors d’une territorialisation, d’une mutualisation, d’un rapprochement de directions ou d’une transformation des parcours d’accueil. Elle peut aussi y être confrontée sans modifier sa structure : un système d’information commun ou une procédure transversale suffit parfois à déplacer les tâches, les validations et les relations avec les partenaires.
Plusieurs signaux justifient un travail de conseil : les mêmes dossiers remontent à plusieurs niveaux ; les équipes reçoivent des consignes difficiles à concilier ; les réunions se multiplient sans décisions exécutables ; les nouvelles responsabilités ne correspondent pas aux accès ou aux moyens ; les gains annoncés pour un service deviennent une charge supplémentaire pour un autre. Ce sont des situations à analyser, pas la preuve automatique d’une mauvaise volonté des personnes.
L’enjeu est d’identifier ce qui relève du cap, de l’organisation, des compétences, des moyens ou de la confiance. Une formation ne peut pas, à elle seule, résoudre une délégation ambiguë. Un nouvel organigramme ne suffit pas à organiser une transmission. Un séminaire de cohésion ne remplace pas un arbitrage sur la charge. Notre accompagnement cherche à traiter chaque difficulté au bon niveau.
Territorialiser ne consiste pas uniquement à implanter des antennes ou à redessiner une carte. Il faut préciser le service que l’on souhaite rendre plus accessible, les décisions qui peuvent être prises en proximité et les règles qui doivent rester communes. Nous proposons de partir des besoins et des parcours : où les habitants rencontrent-ils une difficulté d’accès, une rupture, une attente ou une succession d’interlocuteurs ?
Dans le champ social, le département porte une responsabilité de définition, de mise en œuvre et de coordination de l’action sociale, en articulation avec les compétences des autres acteurs. Ce cadre, rappelé par l’article L121-1 du Code de l’action sociale et des familles, ne prescrit pas à lui seul un modèle d’organisation interne. Il invite à travailler ensemble cohérence départementale et coopération sur les territoires.
Le fonctionnement cible doit donc distinguer un socle commun et des adaptations territoriales explicites. Les conditions d’accès au service, les exigences de qualité et les règles de protection des informations appellent un cadre partagé. Les permanences, certaines modalités de coopération ou l’organisation d’un accueil peuvent nécessiter des réponses différentes selon les distances, les ressources et les besoins locaux, dans les limites applicables.
Une adaptation locale n’est ni une dérogation implicite ni un abandon du cadre collectif. Elle doit pouvoir être expliquée, autorisée au bon niveau et évaluée. À l’inverse, la cohérence ne suppose pas de reproduire partout les mêmes modalités matérielles. Le travail consiste à rendre ces choix lisibles et à vérifier qu’ils soutiennent l’équité du service rendu.
Pour approfondir l’articulation entre proximité, équité et cadre départemental commun, consultez notre article sur la territorialisation de l’action publique départementale dans l’action sociale.
Les exemples suivants proviennent de ressources publiques des départements concernés, consultées en octobre 2026. Ces démarches institutionnelles ne sont pas présentées comme des réalisations du cabinet ni comme des modèles dont l’efficacité serait démontrée par ces seules publications. La mission de formation de CONVERGENCIA auprès des cadres de Haute-Savoie est distinguée du travail d’élaboration du schéma, porté par le Département. Ils éclairent différentes manières d’articuler proximité, métiers et partenariats ; ils ne permettent pas de reconstituer toutes les délégations internes ni de qualifier uniformément ces organisations de matricielles.
Le Département de la Haute-Savoie illustre le travail nécessaire pour aller vers un cadre commun des solidarités, au-delà de politiques conduites séparément. Les Assises de l’action sociale et médico-sociale des 19 et 20 juin 2024 ont réuni les élus et les partenaires, puis les professionnels de la DGA ASS. Le Département a rendu publiques les contributions des ateliers participatifs, donnant à cette réflexion une dimension à la fois institutionnelle, professionnelle et collective.
Cette recherche d’un schéma directeur unique se concrétise dans le Schéma départemental des solidarités 2026–2030, dénomination officielle du document adopté le 1er juin 2026. Il comporte 48 fiches actions autour de l’insertion et de l’emploi, de l’autonomie, de l’enfance et de la famille. Il ne s’agit donc plus seulement d’un document à préparer, mais d’un cadre à traduire dans les pratiques et dans les coopérations.
La présentation officielle du schéma souligne sa construction en concertation avec les professionnels, les associations, les établissements, les institutions partenaires et les usagers. Elle articule accompagnement à chaque étape de la vie, proximité des services et enjeux transversaux : prévention, innovation, transformation numérique, attractivité des métiers et adaptation aux réalités territoriales.
L’enjeu de conduite du changement : un schéma commun ne devient pas opérationnel par le seul regroupement des orientations dans un document. Il faut préciser ce qui relève du cadre départemental, ce qui peut être adapté sur les territoires, qui porte chaque action et comment les directions métiers et territoriales coopèrent. Les instances, les circuits d’arbitrage, les moyens et les indicateurs doivent accompagner cette traduction. La territorialisation devient ainsi une manière de mettre en œuvre un cap partagé, plutôt qu’une juxtaposition de fonctionnements locaux.
Dans ce contexte, Éric Blanc anime avec CONVERGENCIA un programme de formation au pilotage et à l’accompagnement du changement auprès des cadres de la DGA ASS. Le travail pédagogique porte notamment sur le sens des évolutions, leur traduction managériale, les réactions humaines et la coopération entre directions thématiques et territoires. La présentation de cette mission de formation en précise le contenu ; l’élaboration et l’adoption du schéma restent une démarche du Département.
Le Département présente six agences départementales organisées autour du développement local, de la vie sociale et de la construction, avec un service de ressources. Il décrit notamment la recherche d’approches transversales dans la vie sociale. Cette présentation montre une territorialisation qui ne se réduit pas à l’action sociale : plusieurs politiques et fonctions se rencontrent à l’échelle locale. Source : Département d’Ille-et-Vilaine, présentation des agences départementales.
La question que nous en tirons pour une mission de conseil : comment faire travailler ces compétences ensemble sans diluer leurs exigences propres ? Une équipe territoriale a besoin d’un projet partagé, mais aussi de savoir quelle direction définit une règle métier, qui engage les moyens et comment une difficulté commune est arbitrée.
La Loire-Atlantique décrit une organisation comprenant cinq directions générales et six délégations territoriales rattachées à la direction générale territoire. Les délégations regroupent des services de solidarité, d’aménagement et de développement local. La présentation publique rend ainsi visible l’articulation entre une organisation centrale et une présence territoriale couvrant plusieurs domaines. Source : Département de Loire-Atlantique, fonctionnement des services.
Le point de travail à retenir : préciser les relations de fonctionnement entre les axes. Un rattachement territorial ne dit pas, à lui seul, comment se négocient une contribution à un projet, une priorité métier ou une ressource rare. Ces questions demandent des mandats et des circuits utilisables, pas seulement des liens dans un schéma.
Dans sa présentation actualisée en septembre 2026, la Gironde relie son programme départemental d’insertion et d’inclusion 2023-2028 aux initiatives territoriales. Elle décrit les Espaces ressources insertion comme des lieux d’échanges entre acteurs locaux, animés par un responsable territorial d’insertion, où peuvent se construire des projets répondant à des besoins identifiés. Elle mentionne aussi un appui technique de la direction départementale. Source : Département de la Gironde, ressources destinées aux professionnels de l’insertion.
L’enseignement méthodologique que nous proposons : distinguer la coopération partenariale, l’expertise et l’autorité de décision. Une proposition issue du territoire doit trouver un interlocuteur, un espace d’instruction et un circuit de réponse. La dynamique locale ne dispense pas d’organiser les engagements institutionnels et les arbitrages de moyens.
Nous construisons le périmètre de la mission avec le commanditaire à partir du stade réel du changement. Une organisation encore à concevoir ne demande pas le même accompagnement qu’une décision déjà prise ou qu’un fonctionnement récemment déployé qui rencontre des difficultés. Le déroulement ci-dessous est une base adaptable, non un forfait imposant toutes les étapes.
| Étape | Travail avec les acteurs | Production utile à la décision |
|---|---|---|
| Cadrer la commande | Clarifier finalités, décisions acquises, questions ouvertes, périmètre et responsabilités. | Note de cadrage et critères d’arbitrage. |
| Comprendre le fonctionnement réel | Croiser documents, entretiens, situations de travail et parcours entre services et territoires. | Diagnostic des interfaces, ressources et difficultés. |
| Construire les scénarios | Comparer les répartitions de responsabilités et leurs conséquences sur le service et la charge. | Scénarios argumentés, conditions et impacts à arbitrer. |
| Préparer la transition | Définir les circuits de décision, les transmissions et les appuis aux managers et aux équipes. | Gouvernance cible et plan d’accompagnement. |
| Expérimenter et ajuster | Tester des situations représentatives, y compris les exceptions, et traiter les écarts. | Bilan d’essai et décisions d’ajustement. |
| Stabiliser et transmettre | Vérifier les pratiques, actualiser les règles et organiser la reprise du pilotage en interne. | Référentiel de fonctionnement, indicateurs et bilan. |
Le diagnostic part notamment de situations de bout en bout : une demande reçue à l’accueil, un dossier transmis à un spécialiste, une intervention sollicitant plusieurs fonctions ou une décision prise en l’absence de l’interlocuteur habituel. Il permet de repérer les coordinations invisibles, les doubles saisies et les arbitrages qui reposent sur quelques personnes. Notre démarche d’audit fonctionnel peut être mobilisée de manière ciblée à cette étape.
Les scénarios ne sont pas comparés uniquement selon le nombre de niveaux hiérarchiques. Nous examinons leur lisibilité pour les professionnels et les habitants, les besoins de compétences, les effets sur la charge, les coopérations nécessaires et les conditions de transition. Une solution peut être intéressante à terme et impossible à basculer immédiatement sans appui supplémentaire.
Nous accompagnons ensuite la traduction des choix dans un plan d’accompagnement du changement. Il relie chaque impact à une réponse, à un responsable et à un point de vérification. Le cabinet instruit, facilite et propose ; les décisions restent prises par les autorités compétentes de l’organisation.
Nous abordons le fonctionnement matriciel comme une articulation explicite de responsabilités, non comme l’obligation de faire valider chaque sujet par deux chaînes. Selon l’organisation, peuvent se croiser l’axe hiérarchique, l’axe métier ou fonctionnel, l’axe territorial et celui des projets. Leurs contours doivent être décrits à partir des actes de travail et des décisions attendues.
Pour chaque décision sensible, nous proposons de préciser qui instruit, qui apporte l’expertise, qui doit être consulté, qui engage les ressources, qui décide et qui suit l’exécution. Être expert ne donne pas automatiquement le pouvoir d’arbitrer un budget. Coordonner un projet ne donne pas automatiquement autorité hiérarchique sur ses contributeurs. Un accord de principe ne vaut pas disponibilité effective.
Cette clarification s’accompagne d’un travail sur les relations entre directions. Les contributions doivent pouvoir être négociées : résultat attendu, temps mobilisable, échéances, moyens et contraintes. Nous veillons particulièrement aux situations où un service améliore son propre fonctionnement en déplaçant la charge vers un autre. L’analyse des impacts transversaux du changement permet de rendre ces déplacements discutables et arbitrables.
Une transformation peut rendre les anciennes instances inadaptées : elles réunissent les anciens titulaires des responsabilités, interviennent trop tard ou valident une décision déjà prise ailleurs. Notre travail commence par leurs fonctions réelles : informer, instruire, coordonner, arbitrer et suivre. Il ne suppose pas de créer un comité pour chacune de ces fonctions.
Nous examinons le mandat, la composition, les sujets recevables, le niveau d’engagement des participants et la production attendue. Une instance d’arbitrage doit disposer de l’autorité nécessaire ou préparer clairement la décision de l’autorité compétente. Un compte rendu doit distinguer une information, un avis, une décision et une action à réaliser.
Les changements d’instances se préparent avec les acteurs : retirer une invitation peut modifier l’accès à l’information et être vécu comme une perte de reconnaissance. Il faut distinguer ces besoins de la nécessité de participer à toutes les décisions. La transition précise aussi ce qui prend fin, ce qui est temporaire et quand le nouveau dispositif sera réexaminé, sans se substituer aux instances et procédures obligatoires.
Notre article sur l’adaptation de la comitologie lors d’un changement en organisation matricielle détaille les moments où faire évoluer les instances, le repositionnement des acteurs et les grains de sable à anticiper.
Donner une capacité de décision au plus près du travail suppose aussi de prévoir un recours lorsque ses limites sont atteintes. Une équipe ne doit ni remonter chaque ajustement courant, ni arbitrer seule un conflit qui dépasse son mandat, ses moyens ou son périmètre. Nous proposons de formaliser les critères qui déclenchent une demande d’arbitrage.
Dans un fonctionnement matriciel, cette escalade peut concerner la ligne hiérarchique, mais également le responsable fonctionnel, métier ou transversal habilité pour le sujet. Une difficulté de règle professionnelle n’est pas nécessairement résolue en montant seulement dans la chaîne territoriale. Une exigence métier n’emporte pas, à elle seule, l’allocation des ressources qui la rend possible.
Lorsqu’un problème mobilise les deux axes, nous privilégions une demande coordonnée plutôt que deux démarches concurrentes : question à trancher, faits utiles, options, impacts, recommandation, décideur attendu et échéance de réponse. Si les responsables ne peuvent aboutir dans leurs mandats, le sujet est porté à l’autorité commune compétente. La décision redescend ensuite vers les équipes, avec ses conditions d’application et les enseignements pour les situations futures.
Notre article sur la conduite du changement en environnement matriciel approfondit la clarification des rôles, la négociation des contributions et l’organisation des arbitrages entre directions.
Pour formaliser ce recours sans retirer aux équipes leur capacité d’agir, consultez notre méthode sur la subsidiarité et l’escalade des arbitrages sur les axes hiérarchique et fonctionnel : critères de remontée, demande coordonnée, réponse attendue et retour vers le collectif.
Le changement peut modifier la place d’un manager, l’autonomie d’un agent, une relation de confiance ou la façon dont une expertise est reconnue. Nous ne réduisons pas ces effets à une question d’adhésion. Les objections au changement sont examinées pour ce qu’elles apportent : incompréhension, contrainte, désaccord professionnel, besoin d’apprentissage ou alerte sur le fonctionnement envisagé.
L’accompagnement des cadres porte sur la clarification de leur mandat, la préparation des messages, la négociation entre pairs et le traitement des difficultés. Un manager doit pouvoir expliquer ce qui est décidé sans laisser entendre que toutes les modalités sont fermées. Il doit aussi savoir recueillir une question et lui donner une suite. Notre ressource sur la première réunion d’équipe illustre ce travail de traduction.
Pour associer les agents, nous définissons les objets réellement ouverts : diagnostic, règles de transmission, besoins d’apprentissage, essais ou modalités de coopération. La participation doit avoir une prise sur le travail et recevoir un retour sur les arbitrages. Elle complète les autres espaces de dialogue ; elle n’est pas présentée comme leur remplacement.
Les repères du CMVRH sur les espaces de discussion sur le travail, qui renvoient notamment au guide Anact-DGAFP, constituent une ressource institutionnelle complémentaire. Nous les mobilisons comme des points d’appui à la discussion de l’activité, sans confondre un espace d’expression avec une instance habilitée à décider.
Le changement peut aussi révéler des talents et des capacités de coopération. Nous aidons à reconnaître les contributions, donner un cadre aux expérimentations et organiser leur diffusion. Reconnaître une idée, autoriser un essai et généraliser une innovation sont trois décisions différentes. Les agents volontaires ne doivent pas devenir les seuls supports d’une transformation qui s’ajoute à leur activité.
Notre article sur la manière de valoriser les initiatives et les innovations pendant un changement organisationnel approfondit cette dimension : reconnaître les contributions, soutenir les essais et diffuser les solutions utiles entre métiers et territoires.
Transformer un accueil, un circuit d’orientation ou une coordination sociale impose de regarder ce qui arrive aux personnes déjà accompagnées. Qui reste leur interlocuteur pendant la transition ? Comment leur explique-t-on le changement ? Comment évite-t-on de leur demander plusieurs fois les mêmes éléments ? Quelle solution existe lorsque la nouvelle modalité est difficilement accessible ?
Notre analyse porte sur les points de passage entre accueil, instruction, accompagnement, expertise et partenaires. Elle distingue l’amélioration attendue du dispositif de ses effets possibles sur les situations individuelles. Les données utilisées pour travailler les parcours sont limitées à ce qui est nécessaire ; les modalités de partage, d’accès et de confidentialité doivent être vérifiées avec les responsables compétents.
Un cas fictif permet d’illustrer l’enjeu. Un département souhaite harmoniser le premier accueil social. Une direction métier propose un cadre commun, tandis qu’un territoire rural signale des contraintes de déplacement et qu’un territoire urbain reçoit un volume plus important de passages sans rendez-vous. Imposer la même organisation horaire partout ne répond pas nécessairement au même besoin.
Dans une telle mission, le travail proposé serait de préciser les garanties communes, comparer les modalités locales, clarifier qui peut autoriser une adaptation, tester les transmissions et vérifier la continuité pour les personnes. Un besoin de moyens ou une contradiction avec une exigence métier suivrait le circuit d’arbitrage convenu. Cet exemple est pédagogique : il ne décrit pas un dysfonctionnement observé dans l’un des départements cités.
Pour travailler les conséquences concrètes sur les professionnels et les personnes accompagnées, retrouvez notre article sur la conduite du changement dans un service public social, consacré à la relation de confiance, à la continuité des parcours et à l’évolution des pratiques.
Un calendrier réalisé, des réunions tenues et des agents formés ne suffisent pas à conclure que les nouvelles pratiques fonctionnent. Nous définissons avec l’organisation des observations reliées aux résultats attendus : délai de bout en bout, qualité des transmissions, continuité de service, autonomie, charge transitoire, fréquence des arbitrages et traitement des exceptions.
Les chiffres sont rapprochés de situations de travail. Un délai moyen peut s’améliorer tout en masquant une difficulté sur certains territoires. Une hausse des signalements peut traduire une meilleure remontée des problèmes, et non une dégradation nouvelle. Les indicateurs d’appropriation doivent éclairer les ajustements plutôt qu’organiser un classement des équipes selon leur enthousiasme.
La stabilisation fait l’objet d’une décision : quelles règles deviennent la référence, quels anciens supports sont retirés, quels appuis restent nécessaires et quand le pilotage du changement rejoint celui de l’activité ? Cette vigilance reste essentielle après la mise en place d’un nouvel organigramme.
Selon le besoin, la mission peut produire une note de cadrage, une cartographie des parcours et des interfaces, des scénarios d’organisation argumentés, une matrice de responsabilités, des fiches de mandat d’instances, un circuit d’escalade, un plan de transition et un tableau de suivi. Nous privilégions des supports que les acteurs peuvent comprendre, modifier et utiliser après l’intervention.
Les modalités peuvent associer entretiens, observation ciblée, ateliers entre métiers et territoires, séminaires de direction, accompagnement des managers et retours d’expérience. Le calendrier et la charge sont définis à partir du nombre de sites concernés, de la disponibilité des acteurs, du niveau de décision attendu et des contraintes de continuité. Aucun volume de journées ou résultat chiffré n’est présumé avant ce cadrage.
Notre position de tiers vise à rendre les problèmes discutables, à expliciter les choix et à faciliter la coopération. Elle ne remplace ni la responsabilité de la direction ni celle des managers. Le cadre de mission précise également l’usage des informations recueillies, les destinataires des restitutions et la place du dialogue social.
CONVERGENCIA est intervenu à deux étapes distinctes de la transformation de la DGA ASS du Département de la Haute-Savoie. En 2020–2021, Éric Blanc a piloté une mission d’accompagnement stratégique du CODIR dans le cadre du déploiement de SOLI I, autour du projet Soli74.org. Le travail a associé cohésion du collectif de direction, lecture partagée du fonctionnement matriciel, réflexion sur les instances et clarification des attentes envers les managers. La présentation de cette référence en retrace les étapes et les enseignements.
En 2026, le programme « Piloter et accompagner le changement », animé par Éric Blanc auprès des cadres de cette DGA qui emploie près de 1 200 agents, accompagne un volet spécifique du déploiement de SOLI II : la capacité des managers à porter les évolutions et à accompagner leurs équipes. La présentation de cette mission de formation expose le travail sur le sens, les réactions humaines et les coopérations entre directions thématiques et territoires.
Ces deux interventions se situent à des niveaux complémentaires : accompagner un collectif de direction dans sa gouvernance et ses responsabilités, puis outiller des cadres pour la traduction du changement dans le travail quotidien. Elles illustrent l’articulation entre conseil, accompagnement collectif et formation, à partir du besoin propre à chaque étape.
Le conseil peut être articulé à la formation Porter et accompagner le changement dans une collectivité et aux Ateliers du Management MHI. Les ateliers Piloter un projet transversal et Construire une gouvernance de projet efficace permettent notamment de travailler des compétences ciblées.
Lorsque le besoin est structurel, la mission peut aussi s’articuler à un conseil en organisation et diagnostic, à une redéfinition des périmètres ou une mutualisation, ou à la construction d’un projet de service. L’appui retenu dépend de ce qu’il faut réellement transformer.
Oui. L’intervention peut se concentrer sur les marges encore ouvertes : responsabilités opérationnelles, interfaces, instances, transmissions, apprentissages et suivi de la transition. Il faut distinguer clairement l’accompagnement d’une décision de la remise à l’étude de cette décision.
Non. Une clarification des mandats, des circuits d’arbitrage et des engagements entre services peut être le bon niveau d’intervention. Le diagnostic doit permettre de vérifier si la difficulté tient à la structure, à ses règles de fonctionnement ou à ses conditions de mise en œuvre.
Un premier échange permet de qualifier la transformation, les décisions attendues et les difficultés les plus sensibles. La mission peut commencer par un périmètre ou un parcours représentatif, en vérifiant les acteurs indirectement concernés. Cette entrée ciblée doit rester reliée au cap d’ensemble.
Vous préparez une territorialisation, une organisation matricielle ou une transformation qui mobilise plusieurs directions ? Présentez-nous le stade du projet, les acteurs concernés et les décisions que vous souhaitez sécuriser. Nous pourrons préciser le périmètre d’un accompagnement adapté, de l’analyse initiale jusqu’à l’appropriation par les équipes.
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