Comment porter un changement que l’on n’a pas soi-même décidé, tout en permettant aux équipes de se l’approprier ? Cette question est au cœur du programme « Piloter et accompagner le changement », que j’anime actuellement auprès des cadres de la DGA ASS du Département de la Haute-Savoie, avec CONVERGENCIA Conseil et Formation.
Au sein d’une direction générale adjointe qui emploie près de 1 200 agents, ce programme s’adresse aux cadres et porte sur leur rôle dans l’accompagnement des équipes. Comment traduire une orientation institutionnelle dans le quotidien du travail ? Comment associer les professionnels, anticiper les difficultés et faire avancer une démarche collective sans perdre de vue la qualité du service rendu ?
À cette échelle, une évolution ne se résume pas à une nouvelle procédure ou à un calendrier de déploiement. Elle demande de relier les orientations institutionnelles aux réalités des métiers, de tenir compte des territoires et de préparer les coopérations entre services. C’est cette articulation entre le pilotage de l’organisation et l’accompagnement des personnes que nous travaillons.
Le point de départ du programme est une situation managériale précise : porter et accompagner un changement confié. Le cadre n’est pas nécessairement à l’origine de l’orientation retenue. Il lui revient pourtant d’en expliquer la portée, d’en organiser la traduction dans son périmètre et de faire remonter les difficultés qui appellent un ajustement ou un arbitrage.
Cette position mérite d’être travaillée pour elle-même. Elle ne consiste ni à transmettre mécaniquement une consigne, ni à laisser entendre que tout peut être rediscuté. Elle suppose de comprendre le cadre de la décision, de situer sa propre responsabilité et d’identifier les espaces dans lesquels l’équipe peut réellement contribuer.
J’invite ainsi les participants à distinguer plusieurs rôles : impulser un changement, le piloter, le porter auprès d’un collectif et accompagner son appropriation. Ces responsabilités peuvent se combiner, mais elles ne se confondent pas. Les clarifier aide à mieux savoir ce que l’on doit décider, préparer, expliquer ou demander à un autre niveau de l’organisation.
Donner du sens ne signifie pas trouver une formule persuasive pour obtenir l’adhésion. Dans cette formation, nous abordons le sens comme un travail de traduction : pourquoi cette évolution est-elle engagée ? À quelle finalité de l’action publique répond-elle ? Qu’est-ce qui doit changer dans le travail, et qu’est-ce qui doit être préservé ?
Nous travaillons notamment la construction d’un récit managérial clair. Il doit permettre de relier le cap institutionnel, les effets attendus pour le service rendu et les conséquences concrètes pour l’équipe. Il doit aussi rendre visibles les contraintes et les questions encore ouvertes, plutôt que donner l’impression que toutes les réponses sont déjà disponibles.
Un repère traverse les exercices : distinguer ce qui est décidé, ce qui reste à construire, ce qui peut être discuté et ce qui relève d’un arbitrage extérieur au service. Cette distinction donne de la consistance à la participation. Elle évite de solliciter les agents sur des sujets déjà tranchés, tout en laissant une place réelle à leur connaissance du travail pour préparer les modalités de mise en œuvre.
Une autre dimension du programme porte sur les réactions au changement. Une inquiétude, une réserve ou un retrait ne suffisent pas à expliquer ce qui se joue. Derrière une objection peuvent se trouver un besoin de clarté, la crainte de perdre un repère professionnel, une difficulté à maîtriser un nouvel outil ou une interrogation sur les moyens disponibles.
Mon intention est d’accompagner les cadres à ouvrir cette analyse, plutôt qu’à ranger trop vite les personnes dans la catégorie des « résistants ». Nous explorons les besoins de sens, de reconnaissance, de sécurité, de compétences et de capacité à agir. La question des conditions de travail reste présente : expliquer davantage ne suffit pas lorsque l’obstacle tient à la charge, au temps ou à l’organisation.
Nous distinguons également le changement organisationnel, avec ses décisions et ses étapes, de la transition humaine, c’est-à-dire la manière dont chacun réajuste ses repères et ses pratiques. Les réactions ne sont pas abordées comme une succession obligatoire d’états que tous les agents devraient traverser dans le même ordre.
Écouter ne signifie pas renoncer au cadre. Il s’agit de comprendre ce qui appelle une explication, un apprentissage, un soutien, une adaptation ou une décision. Un désaccord professionnel peut aussi apporter une information utile sur la faisabilité du changement.
Le changement n’est pas seulement une difficulté à surmonter : il peut aussi ouvrir des perspectives, redonner de l’élan et révéler des talents jusque-là peu visibles. Un agent habituellement discret peut proposer une solution pertinente, découvrir une aptitude à coordonner un projet ou devenir un appui pour ses collègues, contribuant ainsi à renforcer la cohésion d’équipe. D’autres peuvent retrouver de la motivation en apprenant, en expérimentant de nouvelles façons de travailler ou en contribuant davantage aux décisions qui concernent leur activité. Ces évolutions peuvent renforcer la confiance en soi, l’autonomie et la reconnaissance professionnelle, tout en faisant émerger de nouvelles coopérations. Dans mon approche, accompagner le changement consiste donc aussi à repérer et soutenir ces dynamiques positives : ouvrir des espaces d’initiative, confier des responsabilités progressives, valoriser les contributions et reconnaître les progrès. Ces bénéfices ne sont toutefois pas automatiques : ils se construisent avec les agents, en leur donnant du temps, des moyens et un cadre sécurisant, sans minimiser les difficultés que d’autres peuvent rencontrer.
Une attention particulière est portée au fonctionnement matriciel et à l’articulation entre directions thématiques et territoires. Le travail se situe au croisement de plusieurs responsabilités : expertise métier, organisation de proximité, coordination et pilotage. Le périmètre hiérarchique d’un manager ne recouvre donc pas nécessairement l’ensemble des acteurs dont dépend la mise en œuvre d’un changement.
Un exemple fictif permet d’illustrer l’enjeu. Un service fait évoluer une procédure pour mieux suivre les demandes. La modification semble d’abord limitée à son fonctionnement. Pourtant, elle peut ajouter une saisie pour une équipe d’accueil, déplacer une vérification vers un autre métier ou modifier les délais de transmission aux équipes territoriales. Le changement concerne alors des professionnels qui n’avaient pas été identifiés au départ.
Cet exemple est pédagogique : il ne décrit pas une situation interne au Département. Il permet de travailler une question centrale : qui verra son activité modifiée, même sans être directement destinataire de la décision ?
Les exercices invitent à repérer ces interdépendances, à préciser les contributions attendues et à organiser les échanges avant que les difficultés ne se cristallisent. Cette vigilance est notamment utile pour mutualiser des services ou en redéfinir le périmètre. Il s’agit aussi de savoir où faire arbitrer des priorités contradictoires, plutôt que de laisser les équipes les résoudre seules. Accompagner le changement implique ainsi de travailler les relations entre services, pas seulement le fonctionnement de chacun d’eux.
Pour aborder ces questions, le programme associe des apports, des études de cas, des échanges entre pairs et un travail sur des situations professionnelles. Les cas fictifs permettent d’examiner des trajectoires différentes : un changement qui trouve sa place dans les pratiques, une démarche qui échoue ou une évolution qui reste partielle. L’enjeu est d’identifier ce qui a été préparé, ce qui a manqué et les possibilités d’action du manager.
En parallèle, les participants sont invités à choisir un changement réel ou probable comme fil rouge. Ce travail les amène à passer progressivement d’une intention générale à une première démarche structurée : comprendre le périmètre, identifier les acteurs, préparer les messages, anticiper les impacts et organiser l’accompagnement.
Le dispositif prévoit deux jours de formation, complétés par deux demi-journées de retour d’expérience. Ces temps doivent permettre de confronter les outils aux situations rencontrées, d’examiner les difficultés de mise en pratique et d’ajuster les démarches. La formation est conçue comme un point d’appui pour l’action, puis pour l’analyse de cette action.
L’objectif du travail engagé est que chaque participant puisse structurer une première trame de projet de changement, qui peut s’articuler avec la construction d’un projet de service. Elle doit rester utilisable : un cap compréhensible, des responsabilités identifiées, des étapes réalistes, des besoins d’accompagnement et des points de suivi. Il ne s’agit pas d’ajouter un document de plus, mais de disposer d’un support pour organiser l’action et le dialogue.
La préparation de la première réunion d’équipe constitue l’un des passages concrets du programme. Comment présenter l’orientation ? Quelles questions poser ? Comment accueillir les préoccupations sans promettre de répondre immédiatement à tout ? Et surtout, comment donner une suite aux échanges, en précisant ce qui sera étudié, par qui et à quel moment ?
Nous abordons ainsi une communication qui ne s’arrête pas à l’annonce. Elle accompagne l’appropriation, rend compte des décisions et permet de suivre les ajustements. Le mode projet et les espaces d’expression sont mobilisés dans cette perspective : relier la parole, les contributions et les décisions à une progression concrète du travail.
Au-delà des outils, cette intervention porte une conviction qui guide mon travail : piloter le changement organisationnel et accompagner la transition humaine sont deux dimensions indissociables de la responsabilité managériale.
Dans cette mission en cours, mon objectif est de donner aux cadres des repères et des méthodes pour tenir ensemble le cap, les réalités du travail et la capacité des équipes à agir. La finalité reste celle du service public : préparer des évolutions qui aient du sens pour les professionnels et soutiennent la qualité du service rendu aux habitants.
Je remercie le Département de la Haute-Savoie pour sa confiance dans ce programme de formation.
Éric Blanc — Directeur de CONVERGENCIA Conseil et Formation, animateur du programme.
Pour approfondir cette démarche, découvrez notre formation Porter et accompagner le changement dans une collectivité.
Les Ateliers du Management MHI permettent également de travailler ces enjeux dans des formats ciblés, notamment Accompagner son équipe dans une transformation, Faire évoluer les pratiques professionnelles dans son service et Impulser et structurer une transformation. Ces ateliers peuvent être suivis à l’unité ou associés dans un parcours adapté aux besoins des managers et de leur organisation.
Selon les besoins de l’organisation, la préparation du changement peut aussi s’appuyer sur un audit fonctionnel ou sur une démarche de conseil en organisation, d’audit et de diagnostic, pour éclairer les pratiques, les responsabilités et les priorités d’évolution. Vous souhaitez préparer vos managers à porter une transformation, à accompagner leurs équipes ou à renforcer les coopérations entre services ? CONVERGENCIA Conseil et Formation construit des interventions à partir de votre contexte, des responsabilités des participants et des situations qu’ils ont à traiter. Contactez-nous via le formulaire pour échanger sur votre projet de formation à la conduite du changement.
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